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　 　一、基幹システム再構築で百年企業へ 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　リミット通信も今年最後の十一月号になりました。今年の業績を見ると、無借金経営に向かって初年度の計画通りに借入金が減少しています。忌憚なく言うと、ある時期までは単に過去を切り捨てなさいと言うばかりで、実は具体的にはどのようにすればよいのか解りませんでした。しかし昨今は売上より利益の時代と徐々に明確になっています。しかし、解った時点でのスタートではもうおそいのです。何か解らないけれど感じたら模索し、失敗を恐れず行動を起していると、その何かが明確に解ったときには行動が加速します。売上より利益重視というリミットの考え方は、十五年前、定価販売と価格厳守を打ち出した時点がスタートだったのです。安売り競争では売上重視になっていたはずで、これでは今日の状況に対立してしまいます。 　一方、経済界では過去の流れを壊すため色々と異変が起きています。最近は激しく変化して一週間が一ヶ月に感じます。リミット通信七月号に基幹システムと情報システム再構築について様々な模索が始まっていることを書きました。五ヶ月経った今では断行、決定へと明確な考えが出ています。五ヶ月間で次の様に結論が出ています。 　「日本企業は一日も早く、情報系とのシステム連携を見据えた基幹系の刷新を断行すべきである。そうでないと情報系の活用は遅れ、企業の知的活動は前近代的のまま停滞し、国際的に負けるときが来る。」このように言われます。 　リミットは多くの企業が先送りするなか、六千万円の予算を組んで今年五月からこの再構築に取り組んでいます。これの先送りによって、歴史ある会社が行き詰まり脱落して行くでしょう。何度も言いますが、リミットは感じたら行動を起こしています。この繰り返しにより百年企業になる目標が達成できると思います。 　 　二、青島工場に問題点 　 　リミットのホームページに中国青島伸栄服装有限公司の新工場、そして先月とりおこなわれた竣工式の模様を載せています。縫製工場とは思えない立派な工場です。工場は家賃で借りる方針ですべて総経理に任せていました。しかし考えてみると私と総経理の時代はお互いの年令の関係で終わりが近づいています。中国も次の世代に譲らなくてはなりません。中国工場の場合、長男夫...

　 　一、非常識に挑戦できたことに感謝 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　前回のリミット通信において、「バブル崩壊後十三年、その間にとった行動が会社の浮き沈みの運命を決める」と書きました。そこでこの十三年間とってきたリミットの行動を省みると、二度と味わいたくない大変な厳しい行動の連続でした。売上が半減しても生き残るための行動は、本当に過激としか言いようがありません。将来に対して厳しい予測をするか、甘い予測をするか、いかなることがらもその時点ではどちらが正しいか解りません。しかしそれによって、会社が大きく影響を受けるのは間違いありません。数字を辿ると平成四年が最高の売上で、平成十四年度で半減の状態なっています。とくに十四年度の落ち込みは普通ではありません。この通信に書いた十四年度、十五年度二度にわたる非常事態宣言も納得できるものでしょう。今になれば売上半減の予測が正解でした。多くの方は半減を予測できなかったと思います。私は、制服は経費である。このような大不況の時は経費節約で全滅もありうる。半分売れれば最高だと考え、半減でも生き残れる行動を起こしました。価格を維持しながら必死に後退しました。多くの会社は必死で突撃を開始し、価格競争に突入しました。常識では突撃が勝ち、後退は負けです。 　その当時、業界新聞に、ある会社の社長が「自分の給料をゼロにしても社員の雇用を維持しなくてはならない」と言っておられました。その頃私も給料はゼロにしていました。しかし、ゼロにするのは短期間で、正常に社長が給料を取れる体制を作らなくてはなりません。なぜなら中小企業は社長個人の保証能力が無くなれば、会社の信用は落ちてしまうからです。 　この戦後最大の転換期は、今までの常識が非常識になり、非常識なことが常識になったのだと思います。このことは私の守り神の指図としか考えられません。守り神に感謝しています。 　 　二、パソコンに挑戦できたことに感謝 　 　売上半減の予測で、リミットの情報システムは大変な威力を発揮しました。長年築いてきたノウハウをフルに生かし、シミュレーションをしました。十四年度は売上が激しく落ち、三十パーセント落ちました。そのような状況の中でキャッシュフロー獲得のため在庫を三十パーセント落としました。このためには、売上が落ちた...

　 　一、オーナー社長が新しい時代をつくる 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　前回の通信ではコンピュータシステムの再構築について書きました。今月の日経コンピュータに「大手の会社では全面的な再構築は、資金もノウハウもないのでできない。それで中間的な方法で、大型コンピュータ（基幹システム）でデータを出し、それをオープン系システム（パソコン）という方法で処理している」と書いてありました。この方法はリミットが五年前、オフコンデータをパソコンで加工するシステムを構築し、インターネットビジネスソフト開発を始めたものと同等です。この記事によってリミットがインターネットビジネスソフトでＮＥＣから最優秀を頂いた本当の意味が初めて解りました。リミットは最低でも大手の会社よりも五年は先を考えていたのです。記事になった企業はリミットより七年遅れています。 　雇われ社長は、大型コンピュータをこれから五年、十年と稼働させることが経費の節約になるといっています。目の先の利益を追求し、次の社長のことは考えていません。投資の先送りです。最後は時代遅れの会社となり行き詰まります。リミットは同族経営ですので利益が出なくても退陣に追い込まれることはありません。次の世代が行動を起こせるように私の責任で変える努力をしています。この時代は、全財産と自らの存在をかけて経営しているオーナー社長でないと新しい時代の流れを作れないと痛切に感じます。 　 　二、十八年ぶりの夢実現 　 　リミットは国内生産を十パーセントとしています。生産工賃は一商品あたり平均一千七百円かかっています。仮にこの十パーセントの生産をすべて中国生産に切り替えると、年間三千万円の利益がでます。納期を厳守するための国内生産ですが、大変な赤字によって成り立っています。これに対して、新たに立ち上げた高級婦人衣料は国内生産でも赤字にならないよう、付加価値の高い商品を目指して開発してきました。 　今年四月、高級婦人衣料縫製工程を担わせるために高校新卒者を採用して福山の企画研究所で技術養成をしています。さらに来春採用のために早くから人材を募集する行動をとっています。 　私は福山の日本生命ビルに新たな部屋を借りて工場を作れば、喜んできてくれると言いました。そしてその方針で進んでいましたが、先日突然...

　 　一、決断は早朝に、即実行 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　八月は閑散期です。しかしリミットは次世代の体制作りに大切な時を迎え繁忙期です。 　前回のリミット通信で説明しましたように、コンピュータシステムの再構築への六千万円の投資は大変な負担です。現金で払うか、リースにするか。リースにすれば資金は楽です。この度は特別償却を利用するため、現金を払うことにしました。私の哲学では、同じ道が二つあるならば苦しい方の道を選ぶことを基本としています。よって苦しい道である現金での支払いを選択したのです。 　私は、大きな決断をする秋は誰にも相談しません。会社の運命をかけるような決断は社長にしかできないからです。これができないなら社長は失格です。最近二回ほど非常事態宣言をリミット通信に書きました。非常事態宣言も誰にも相談せず決断しました。 　決断するのは朝二時から四時の間です。意識が寝ているようで起きているような無意識状態の時に問題解決の物語が始まります。夜は考えず明日朝必ず解決策が出てくると自身に言い聞かせて安心して休みます。やがて解決策が夢に現れてきます。すぐ起きて書きとめます。どんなに苦しいときでも、短時間であっても安心して熟睡できたことが、体の弱い私がノイローゼにならず、どん底から立ち上がれた理由だと思っています。 　私はどん底時代から現在まで、この朝の決断を素直に行動して来ました。何事も考えるだけでは結果が出ません。決断を実行して問題があれば修正すればよいのです。行動を先延ばしにするより、実行する方がプラスです。 　この度の件も現金を払える可能性がないなら、迷うことなくリースにしたでしょう。五分五分だから迷うのです。リミットの支払方法を手形から現金に変えたのも、売上が落ちている時期でした。そのような時期に、現金への切り替えは常識ではできません。夢の中で「現金が不足すれば銀行にお願いに行けばよい、支払手形が借入金に変わるだけで負債総額は変わらない、これなら金融機関も理解していただけるのではないか」と簡単な夢物語になったのです。 　私は夢で考える人。専務は行動する人。常務は数字を組み立てる人。大変よい組み合わせです。 　 　二、無借金経営に挑戦 　 　現在、リミット通販㈱は高級婦人衣料の販売を目標に...

　 　一、信用獲得への選択＝正確な納期 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　夏物の販売も最終局面です。残念ながら昨年比大幅アップはなりませんでした。結果としては微増です。その原因は定番商品の不調です。定番商品の穴を埋めたのは明るい色の商品です。景気の回復基調を反映して、明るい色の商品、更に新商品が売れたのだと思います。リミットは売上金額が大幅に増えなくても、利益が増える形態ができています。利益が増える形態がなぜできたか？それは価格を維持し、値引きによる価格競争をしなかったからです。平成元年より価格は全てカタログ表示通りで、決められた数量値引き以外は一円たりとも値引きしません。価格の設定は社長の信念と言われています。私は値引きをしないことを強く指図しました。もし勝手に値引きしたら、解雇すると伝えていました。だからといって私は当初から理論的に考えていたのではありません。値引きしないことがどのように展開していくか確固たる展望は持ってはいませんでした。そのような状況の中、私の信念を潜在意識の中で支えてくれた事例をお話しします。 　 　昔、新市町で一番のミシン販売店でのことです。その社長は職人で技術を持っていました。ミシンを買いに行くと値段を言うだけで買ってくれとは一切言いません。買うか買わないかお客が考えるだけです。売り込みの努力を一切しないで技術、サービスでお客さんに喜んでもらおうとする社長を私は大変信頼していました。信用とは何か。いつもこのことを思い出していました。価格は一度言ったら絶対に変えない。そしてお客様に喜んで頂くために何を提供するか、この選択が重要なのです。 　リミットは顧客満足のための選択肢の中で納期の正確性を選びました。納期の正確性を追求することは大変な道でした。叱られながら生産計画システムの向上に努力しました。このことがＮＥＣ東京本社でインターネットビジネスソフト最優秀賞を頂く結果になったと思います。そして日中情報システム㈱の設立へと進みました。 　 　二、購入意欲をかき立てる付加価値を創造 　 　価格決定は企業の業績を左右します。そしてその価格を決定するのは社長です。企業業績を決めているのは戦略やマーケティングの上にはじき出した商品の価格です。どういうプロセスを経ようとも、最終的には価格が全てで...

　 　1、過去を捨てるのは、過去を知らない世代に 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　今年は景気が回復してきているためか、夏物は販売も出荷も順調です。また、定番より新商品の販売が目立つのが景気回復の反映ではと感じています。このように感じるのは久しぶりです。 　前回書きました「専務が5、6年で無借金経営にする」と言った件で、専務自身が政府系の金融機関からの借り入れを定期預金の全額解約で返済をお願いしたところ受けて頂きました。これだけで目標の1年度分を達成したことになります。政府系金融機関や銀行も昔は定期預金を要求しましたが、今は一生懸命頑張っていれば預金は要求しなくなったのでしょう。また、私が驚いたのは担当者と電話でこの件を片付けたことです。私の世代では、お願いを電話でしたことはありません。銀行に出向いてお願いをしていました。時代は変わり電話で話すことが合理的とお互いが考える時代になったのです。 　リミットの販売方法は新しい感覚で通信販売をしています。しかし資金関係で苦労したことが、かえって過去のやり方を踏襲させ、そこから脱却させません。専務はそうした苦労は白紙状態なので、新しい感覚で行動しています。この状況を見ると、適当なときに新しい世代に代わり、新しい感覚で新しい流れを作ることが大変大事なことと思います。特に今は生き残るため過去を捨てなさいと言われている時代です。過去を捨てるのは過去を知らない若い世代に任せることが1番簡単です。簡単なことを難しく考えて実行できない会社が多くあると思います。そのような会社が時代に取り残されていくのではないかと思います。 　 　2、売り上げ減、利益増を目指す時代が来ている 　 　ユニチカテキスタイルはユニチカより分社する前から取引先を募集して世界各地に視察旅行を企画し、行っています。今年はイタリア旅行を検討していると聞きました。イタリアは小企業の組み合わせでブランド商品を作っている国です。各企業が個性的特徴を持って他社のマネは絶対にしないと聞いています。日本の繊維は大量生産、大量販売で発展してきました。これからは逆に売上数量は8掛けになっても、売上金額は2割増になるような販売方式を目指さねばなりません。今日は、少量生産で大切に販売し利益を出し、消費者はいいものを長く大事に着る時...

　 　1、激変する時代の投資の方向 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　今年の夏物は順調に売れています。売上は昨年比10パーセント増が予測されます。振り返ると、昔のリミットは納期遅れでお叱りの連続でした。私は「来年は必ず解決します」と言い続けました。お客様からは「昨年もそのように言ったではないか、嘘つきだ、信用ならん」と言われ続けました。資金がないので在庫が積めない、その中で納期を間に合わすのは大変な努力でした。その結果として素晴らしい生産管理システムができました。 　昨夏、必ず売れる定番商品の生産が追いつかないので原因を聞くと、一度に縫製して積めば資金が必要になるので分けて縫製をしていたのです。原因は、私が長年、在庫資金は限りなく少なくそして販売は限りなく大きくと言い続けたことでした。資金も少し余裕があるので一時的な在庫は増やしてもよいと言いましたところ、5,000万円を一時的に増やして欲しいと申してきました。これで工場も同じ品番を一度に縫製ができるし、受注日出荷率も向上できると言うので許可しました。その結果、今年の夏物出荷は順調です。ここまで来るのに長い年月を費やしました。よく我慢してついてきていただいたと販売店の皆様には感謝しています。 　リミットは他社メーカーが順調に業績を上げ利益も出しておられるときに、頭脳分野の充実に大変な投資を続けたので業績はよくありませんでした。しかしその状況のもとで手形を廃止しました。今年はコンピュータシステムの再構築のために大きな資金を使い続けています。それはなぜか。世界の激変ぶりに怖さを感じるからです。カメラは突然、デジタルカメラに変わりフィルムは必要なくなりました。成長産業が瞬時に衰退産業に変わります。これからも大きな投資を続け、激変する時代に適応させながら高い利益の確保に努力しなくてはなりません。このように考えると、価格競争では先行投資はできません。価格維持を貫いても、買って頂ける商品開発に努力しなくてはならないと思います。 　 　2、無借金経営へ、専務の宣言 　 　先月、業界新聞に専務の話として「リミットを5、6年先には無借金にする」と出ました。私は大変びっくりしました。 　生地も3月と9月は発注して染め上がっている生地は全て引き取り、現金を支払います。既に手形...

　 　1、100枚以下商品の再構築 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　前回は多品種少量生産の限界、その結果としてリミットの損害について書きました。年間売上100枚以下を廃番にする考え方が、お客様は神様だとする思想に反している否か、そのことばかりを考え続けました。 　大きな損害が出る事態になった最大の原因は、皮肉なことにリミットの生産計画ソフトの優秀さにあります。1枚でも縫製し受注日即日出荷が自動的に80パーセントをこなしてしまいます。ソフトが平凡だと納期に大混乱を起こし、早く対策を考えたと思います。 　『小金持ちは、大口顧客・大量注文で稼ぐ。大金持ちは、小口顧客・少量注文で稼ぐ。金運のある人は、小口のお客様・少量注文を大切にします。大口顧客・大量注文だけでは金運は逃げてしまいます。大口顧客・大量注文は「ラク」です。儲かっていないうちは、単価の安いお客様も大切にします。儲かり始めた時が危ないのです。金運を逃がすか掴むかは、中ぐらいの金持ちになった時が境目です。別の言い方をすると、小金持ちになると急に「そんな手間のかかることは、他に頼んでください」と断るようになります。そのサボり心が大量注文だけをやる方向に、どんどん流れてしまいます。そして金運を失うのです。』 と以上のようにある本に書いてあります。 　多品種少量生産はリミットの原点です。リミットは多品種少量生産の基本方針は変更しません。お客様の立場とリミットの立場との接点（LIMIT）を追求したいのです。最近、疑問をもつと、最初の直感を裏付けるような雑誌などの記事が見つかります。問題意識をもっているからです。問題意識がないと見過ごして気がつかないと思います。 　この度は現行の受注100枚以下の商品に関しては撤退して、あらためて企画から体制を整え、100枚以下でも利益が出る体制にできるか否か再挑戦を考えます。リミット総合研究所は私の時代では考えられなかった方向に進みました。末端ユーザーの意識をインターネットでつかみ、新しい企画が始まっています。研究所は私の時代は基礎作り、いよいよ若い世代で新しい形態で発展する時代に入りました。 　 　2、対中国ドル建て支払いの意味 　 　リミットは中国での加工賃をドルだてで支払っています。ドルと人民元は固定為替になっ...

　 　1、重大な決断への啓示 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　平成16年3月15日午前2時50分頃夢の中で、まるで何かの啓示のように、猛烈に感じることがあり飛び起きました。常務より送られた資料を再度見直し、熟慮の結果、大きな決断をして「非常事態宣言」と社内ネットに書きました。リミットの月次決算書は絶対に毎月翌月の3営業日にできています。顧問会計事務所からの正式な決算書ができるのは、3月15日の確定申告と前後し、3月末になります。そこで社内で作ったいわば仮の決算書と今期の営業報告と次期の営業方針を2月中頃には銀行や商社等に示します。しかし、今年は方針に大きな迷いがあり、結論が出ないまま3月初めに社内決算書を送りました。何を迷い、何を考えていたかをこれから記しますので、皆様にも考えていただきたいのです。 　 　2、中国での多品種少量生産の意味 　 　中国に進出して以来リミットは、通常見られる単品大量生産でなく、多品種少量生産に努力しました。これは大変困難な道です。困難な道を歩まないと差別化はできません。その上販売店に喜んで頂くには、必要な時に必要な商品を間違いなく納めることが重要になります。受注日即出荷率の向上をめざすには常識的には短納品ができる国内生産が必要です。国内生産が月産10,000枚の時は生産計画も楽でした。販売不振となり売上が減少する中で利益を上げるには生産コストを下げなくてはなりません。国内生産を月産8,000枚、6,000枚と落とす中で、いつも「これ以上国内生産を落とすと納期に大混乱を起します」と社員の精神的な抵抗が起きました。それでも私は、1,000枚国内生産を落として中国生産すれば、1,000万円利益が出ると叫び続けました。 　社員は誰しも困難な道を進んでお客様に怒られるより、安全な道を歩むことを求めます。その抵抗を抑えて行動を起こさせるには強力なリードが必要です。最高責任者の命令ですが、リミットのように小さい会社でも浸透するには大変でした。大きい会社ではできないと思います。その上多品種少量生産は中国にとっても大変なことです。中国もこの大変な道に挑戦していく協力がなければ結果が出ません。この困難に挑戦することを理解させることが大変でした。現在国内生産は月産2,000枚まで落としています。しかし...

　 　1、赤字解消、より大きな夢へ 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 2月の売上は順調に推移しており、今年は業績見通しに明るさを感じております。リミット㈱、リミット通販㈱、日中情報システム㈱にとって、今年は前進の年だと思っています。 　リミット通販と日中情報システムは共に5年連続赤字でした。それは未来のための投資によるもので、今、その投資の実りを収穫し、赤字を解消するときが来ました。昔から絶えず先行赤字投資を、と言われますが、まさにそのとおりです。しかし、この度のように景気が減速していく中、赤字覚悟で投資を続けることは大変恐怖感が起きました。問題点の後始末をしながら投資をして、スタートラインに立つために7、8年はかかります。結果だけをとらえると、その局面では簡単なことが解らず、多くの禍根を残します。それを恐れていては行動を起こせないのです。京セラ会長の稲盛さんは、京セラは研究開発で失敗したことがないと言われるが、「そんな馬鹿なことはない、成功率は大変小さい」と質問した人におっしゃられたそうです。「事業は継続している間は失敗ではない。事業を中止したら失敗が確定する」と言われていたことを読んだことがあります。私は継続がいかに大切かを知りました。 　リミット通販の商品は、リミットの社員も中国工場にも製品作りの知識を誰ももたない状態からのスタートでした。現在は、技術を習得しつつ販売金額も少しずつ増えています。日中情報システムも中国工場の中に情報系の大学を出た1人と大学に行ける能力を持っていて、経済的な問題で大学に行けない人を集めてスタートしました。そして総経理の長男は日本で5年間、日本語を学びつつ情報会社でシステムエンジニアとして勉強しました。それが現在ではＮＥＣの協力会社を中国で経営しています。無から行動を起こすことは誰も賛成してくれません。それでも経営者は行動を起こす決断をしなくてはなりません。経営者は孤独です。その孤独に勝たなくてはストレスで体をこわします。それを楽しむような精神状態にするには、絶えず自己啓発で成功の夢を描くことです。小さな夢は小さな結果を、大きな夢は大きな結果を生みます。全ての結果は自分の夢の大きさで決まります。年齢と共にこの楽しみが解るようになりました。このことが早くから解っていれば、リミットグループは今より大...

　 　1、新年に際して 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　今年もよろしくお願い申し上げます。 　平成13年から14年は売上減が続き業績が厳しく、それを乗り切るための根本的な対策を実行しました。続く15年は激しく経営環境を変化させた後始末をした年でした。ようやく平成16年は平穏な幕開けを迎えることができました。このリミット通信を読み返すとこの3年間は決断即実行、真剣勝負の連続のあとが読めるでしょう。結果として、「大変でした」の一言で過去のこととして総てを済ませることができるようになりました。いよいよ新しい時代のスタートです。1月4日、リミットの新年互例会において今年の方針を話したことを書きます。 　 　2、よりオープンな必次世代システムへ 　 　リミットのコンピューターシステムは25年前からのシステムを全て継承しています。継承継続はＮＥＣが供給するシステムの大きな特徴でした。そのためオフコン、端末ともに全てＮＥＣ製品を使用してきました。他方、3年ぐらい前より大手企業ではオフィスコンピュータシステムでの行き詰まりの記事が本に出てくるようになっています。理由は、大型コンピューターやオフコンの場合、ソースシステム（ブラックボックス）があるからです。これはシステムを作った情報会社、というよりその担当者しか解りません。担当者が辞め、作った情報会社の変化でソースシステムが解らなくなり不具合が解決できないのです。これでは将来発生する問題に対応はできません。問題が起こってからでは遅すぎるのです。特にリミットの場合、少ない人員で大きな仕事を目標にし、判断業務以外は全作業をコンピューターで自動化しています。止まったコンピューターの代わりを人がすることはできないのです。そうなれば仕事が全てストップしてしまいます。 　そこで来るべき新しい情報化時代を想定すると次世代はオープン系の情報システムで再構築することが将来有利と考えました。これにはブラックボックスはありません。仕事がストップする危険は無くなります。その上安価なハードで構築、拡張ができます。ただしハードのフリーズを前提にしてバックアップを絶えず取る仕組みになります。幸いに4年前情報投資のリースが今年来年で大きく償却します。資金は大丈夫です。オープン系に再構築してこれからのインタ...