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　 　1、厳しい状況を予測し、緊急の方向転換 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　9月中頃から異常な売上ダウンで推移していることに気づき、即行動を起こしました。具体的に書きますと、連休後の9月17日に素材メーカーへ全てキャンセルしてあらためてロットを示し再発注しました。そして売上ダウンが10パーセントから30パーセントまでの予測シミュレーションをし、18日に全社員を集めて大変厳しい状況になっていることを説明しました。試算表と予測シミュレーションを公開してリミットの財務状況を説明しました。同族経営方式導入のメリットで、リミットが非常に強い財務体質になっていることを説明しました。そして、在庫さえ増えなければ、利益が減少しても倒産することがないことも解説し、在庫を最重点に対策を立てるよう指示しました。翌19日には売上予測を再検討し、私の責任で30パーセントダウンの予測をしました。私の哲学では最悪を考えて対策を立て行動を起こします。このことでいつも危機を乗り越えています。この予測を甘くすると、再び対策を立てるとき困難が倍加します。逆に30パーセントが20パーセントになって商品が不足したときは、全力を上げて追いかけ生産をする方がプラスが大きくなります。私はこのように考えいつも結論を出します。 　 　2、日中が一心同体であると認識 　 　中国工場にも即刻この方針を示し、21日金曜日には中国工場の3割の人員整理を通告する書類を役所に提出する準備を確認しました。電話で5日間の間に中国工場まで生産体制を変えたことになります。これは中国工場と日本のリミットとが一心同体だからできることです。 　これまで、リミットががんばらなくては中国青島伸栄が発展しない、と中国の総経理はいつも言っていました。今年来日したとき、肝臓が痛いというので、時間をかけて日本で精密検査を受けさせました。悪性腫瘍でもあれば生命の危機が経営の危機に直結する、という最悪のシナリオを心配しました。総経理の息子と娘が日本で勉強中でまだ実践には時間が必要です。検査の結果は取り越し苦労だったのですが、中国工場で90パーセントを生産しているリミットは大変なことになる、と気が重くなりました。総経理には私の思いが伝わり、中国と日本が一心同体だと考えるようになったのです。 　念の...

　 　1、マイナス材料をプラス材料に 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　9月は大変な状況です。今何が起きても不思議ではない状態になっています。 　売らなくてはいけない、売って不良債権を増やしてはいけない。この矛盾する状況の中では的確な判断と対処が求められます。私は社員に、このような事態は今までに何回も経験したことで、すでに織り込み済みであわてる必要はない。今までの行動の線上で行動していれば、必ず良い結果が出ると言っています。そしてこの事態を経験したことのない次の世代にはまたとない教育のチャンスだと思っています。私がいつも自分に言い聞かせていることは、マイナス材料を逆にプラス材料にするということです。この考え方に徹したから瀕死の病気を克服し、どん底の貧困から一歩、一歩と立ち上がってきたのです。その実績と自信がどんな悪条件にも負けず、道を開く信念と自信になっています。若い世代にはどんな不安な心境になっても、外部に不安を与える言葉、自信のない言葉を出さないようにと教えています。多くの会社の2代目が不安な心境で目の先の対策に追われ振り回されています。そして、その結果は逆に大きなマイナスを起こし、結局後始末に追われる時が来ると思います。 　 　2、「排他」的な京都商習慣は是か非か 　 　昔から京都府室町での商取引は、顧客は商品ではなく経営者の人格に価値基準を置いています。毎日真摯に仕事をする姿を見てもらって、信頼できる人物だという評価を得て初めて買ってもらえるのです。しかし信頼を得るのは難しいが、いったん信頼されると長期にわたって取引が行われるのです。信頼を得る方法には、同業者との違いを出すため扱う商品に個性も必要です。同じものを売ったのでは値段の競争になって、狭い市場ではお互いの首を絞め合うことになり、生き残れないからです。同じものを扱って客を奪おうとするところは、仲間に入れてもらえません。誰がどんな仕事をするかという棲み分けができていなければ生きてはいけない世界です。この排他的とも思える関係は、実は限られた市場で過当競争を避ける知恵です。既得権や排他的取引を罪悪視するような考え方もありますが、既得権を大切にする排他的な取引慣行は、物真似を排除する手段でもあります。 　京都で成功した企業は、まず人格を評価してもらい...

　 　1、悪化する日本の生産環境 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　当社今期夏物の売上げは目標を下回ってしまいました。現状を分析してみると私はこの度の事態はある意味仕方ないことだと思います。 　今月は終戦記念日の月です。56年経った今、日本の中小製造業は国際競争で「敗戦」を喫したのだと私は思います。日本では妙な中流意識がはびこり、海外の若い勤労者に比べて労働意識も希薄で勉強もしません。高校生でも携帯電話に平気で月の使用料2、3万円使うと聞きました。これは異常です。親が失業して56年前のように食事にも事欠かなければ、彼らも考え直さないのではないかと思います。最低賃金制を廃止し日本人が海外の労働者と同じ賃金で働くような覚悟がないと国内生産で生き残る道はないでしょう。 　私は中国に長年通って、中国人の労働意欲そして金銭に対する厳しさを見てきました。この限りでは到底日本は対抗ができないことを実感しました。それで頭脳分野で勝つ以外ないと考え、人材の獲得に努力して総合研究所を作り、人材養成に努力してきたのです。中国を知れば知るほど繊維関係での生き残りは頭脳分野以外では困難と痛切に感じています。現状では、売上げを増やす努力より、今後生き残るためには何が必要か考えて行動を起こし、基礎から固める努力が大事です。そして一つ一つ整理して行動を起こしています。今こそリミット研究所のノウハウの蓄積が生かされるときです。 　 　2、一体化する日中の生産、品質から輸送まで 　 　最近の海外生産の状況は大きく変化しています。 　まず品質です。中国では年々縫製レベルそして検品物流体制が向上しています。一般衣料はラベルまで付けて発送先別に分類し、コンテナで日本に着けば各店舗に直送しています。検品物流センターが次々と設立されています。一時は神戸港の近辺の検品修整工場が大繁盛と聞いていました。それが中国に移ったのです。 　もちろん問題もあります。中国の場合、検品は政府機関（商品検査局）が行う業務とされ、検品業はサービス業に分類されて独資での参入は禁止されています。でき上がり製品の検品で見つかった不良品は修整に大変なコストがかかります。縫製中の修整は簡単にできます。仕上がり製品の検品は、縫製を知らない人の発想だと思います。 　問題はもう...

　 　1、予感したときにはもう遅い？変革への行動 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　7月は毎年売上げが少ないのですが、今年はいつになく大きな変化を起こす嵐の前の静けさか、何か不気味な感じです。今後売上げがどのように推移するのか、そしてどのように対策を考えて行けばよいのか。経営者としてどのような考え方で対処するか、考えを巡らせています。皆様はいかがですか？　 　平成5年の好景気から不況への転換期では行動を起こすことが非常に多くありました。リストラ、工場閉鎖、生産の中国移転そして頭脳分野の充実のための研究所の設立、情報システムの向上、得意先満足度の充実などです。商品面では昨年より、ニューオフィスユニフォーム、ビルメンテナンスユニフォームの分野を従来商品とは別カタログにしました。価格表示は上代価格ではなく販売価格を表示して、別会社の夢パレットの役員が得意先を訪問し商品の説明をして販売促進に務めております。 　さらに、中国では、工場に働きながら日本語情報システムを勉強する学校も作りました。目的は人件費の安さを生かしてのソフト開発を日本から受託することです。来年から稼働です。開校のきっかけは、2年前、ある日本の情報システムの会社から、5年先には日本の情報システム開発がインドや中国などの企業に価格で負けて消滅すると聞かされたことです。しかし5年先ではなく、2年後の今、激震中だということです。予感として感じたことが実態となって迫ってくるまでが、大変短くなっています。予感して直ぐ行動を起こしても、手遅れのことが多くなっています。実感してから行動をおこすようでは到底時代についてはゆけません。 　 　2、もっと迅速で効率的な行動を 　 　先程のニューオフィスユニフォームは、企画から縫製技術の研究準備までに5年を要しています。開発の過程では失敗商品の廃棄、人件費が大変な金額です。この資金は全てリミット商品の利益から出しています。リミット商品を安売りすると資金がなくなり開発は止まってしまいます。また、商品価格を維持することはそれに値するサービスを提供しなくてはなりません。それでリミットは苦情電話ゼロを目指して頑張ってきました。その結果、苦情電話はほとんど無く、目標は99パーセント実現しています。今後の厳しさを考えて色々な分野を軌道...

　 　1、不況下、5年前の努力に今答えがでる 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　5月初旬は大変好調な売り上げで、業績が前年を下回ることはない、と報告がありました。ところが20日以降急激に変化し、結局売り上げは落ちてしまいました。考えてみますと、会社の倒産や人員整理で失業者が増えているときにユニフォーム業界の売上げが増えることはありません。同業各社では今年の秋冬物の生産計画は大変厳しい認識のもとに減産体制にあるようです。私もこれからが本格的な生存競争になると思っています。小泉政権は本格的な構造改革に取り組むようです。金融機関の不良債権処理が進む中で倒産が増えて大変な状況になると思います。ユニフォームを買うことで売上増が見込めるなら購入するでしょうが、経費が増えて利益が落ちるのであれば、耐用期限の先送りなどで買わない努力をするのが普通です。 　リミットは今日のような厳しい時代を想定し、5年前より人員整理をし、工場を閉鎖して国内生産から中国での生産に移行しました。そして社員を優秀な人材に入れ替えました。その結果、サプライチェーンが完成し強力な管理体制を作ることができました。人員整理も早くからしていましたので、退社した社員は各人の能力に応じて他社に勤めています。こんな優秀な人材を何故辞めさせたかと理由を聞かれた元社員もいます。5年前だから人員整理ができましたけれど、今の再就職が厳しい状況では私のような非情な人間でも人員整理はできません。色々と批判をされながら早く行動したことの答えが今になって出たと思っています。 　 　2、最悪を想定した種まきの積み重ねを 　 　戦後50年を過ぎて備後地区でも、二代目以降の経営者が増え、その年齢も50才以上の方が多くなってきました。優秀な方も多くおられますが、多くの方がどん底の経験がありません。それが対策面で大きく反映します。私の行動は二代目から見ると異常な行動と思われるほど過激です。どん底を経験した者はそのときの苦しみを二度と味わいたくないと強く思うので、最悪の事態を考えて行動を起こします。当然、そこまで考えなくても、という意見が出てきます。往々にして二代目はこの意見に従います。その結果がどうすることもできない困難となって立ち現れます。幸か不幸か内部留保が充分あれば、悩むだけで行動は起...

　 　1、日本一のファッションメーカーへの挑戦 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　今月は夏物の最盛期で、売り上げも昨年より少し増えるのではないかと思っています。夏物最盛期の5月17日、受注残が38万円と社内電子掲示板に出ていました。私は5月の夏物最盛期に何かの間違いではないかと思い、確認のために聞いてみると、間違いありませんでした。ただし販売店の都合で月末までの納期指定は商品を確保していますので、受注残には入れていません。受注した商品がほとんど即日出荷されているのです。私はこの数字を見て、リミットも若い世代が数字の面では大変進歩したと思いました。商品が間に合わず、お客様よりしかられることが長年続いた時代とは隔世の感がします。 　商品を山に積んで納期に間に合わせることはできるけれど、それでは在庫資金で行き詰まります。資金の余裕がないので在庫は限りなくゼロ、納期は即納。こんな無茶な目標を立てて行動を起こしました。こんな無茶な目標に挑戦ができたのも、繊維の経験者が居なくて素人集団だから素直に聞いて努力してくれたのだと思います。繊維の経験者が生産計画をしていたら、そんなことは不可能と最初から挑戦をしていなかったと思います。大きな夢を持って挑戦をし続ける事で結果が出たのです。 　そして今、さらに次の大きな夢を描いているのです。若い世代が20年、30年かけてもユニフォームメーカーから日本一のファッションメーカーに生まれ変わると言っています。そのために社員の半数は総合研究所にいます。日本一のファッションメーカーに変身すれば、発展途上国からの追い上げがあっても人間が裸で生活をしない限り生き残ることができます。繊維業界は今大きく変わらざるを得ません。少しでも現状に安住すれば必ず発展途上国のメーカーの攻勢に消え去るときが来ます。 　 　2、情報化時代の経営者に求められる非情さ 　 　3年前ぐらいからＥＲＰ、ＳＣＭ、ＭＴ、ＥＣ等インターネット化に対して盛んに英文字略語やカタカナの文字が登場してきました。私は外来語辞典で一つ一つ調べ簡単なことを解りにくく書いていると感じつつ雑誌や本を読みました。それでも情報化時代を盛んに宣伝する言葉が解らず最近ついてゆけません。私のコンピューター人生20年は一体何だったのかとも思うようになりました...

　 　1、新規事業に挑戦 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　3月の売り上げは芳しくありませんでした。4月は横ばいでしょう。今年は大変厳しいと思います。十数年前にご子息の結婚式に招かれたある老舗販売店が倒産しました。結婚式はその地域の有力者が列席していて盛大な結婚式でした。ここ備後地区も大変厳しい状況です。その主な原因はユニクロの低価格戦略です。備後地区のカジュアル服業界は、作業服の不況でも大変好調でした。 　そのカジュアル服業界が大変厳しい状況になっています。大手スーパーがユニクロに対抗した価格を出すには、アパレルメーカーの利益をゼロにしても負けると思います。しかも新聞には三井物産がイトーヨーカ堂と商品政策や物流面で提携し取引拡大をめざすと発表されました。ユニクロは商社に全面委任ではなく、一部のみを委託して手数料が1パーセントだと新聞にでていました。一般の手数料ではこんなに安くはありません。 　最近、ユニクロの情報システムがマスコミで紹介されています。考え方に共感する点が多くあります。ユニクロは単品大量生産で低価格、リミットは多品種少量生産で高価格です。これが両社の違いです。価格に対する考え方が真反対になりますので競争相手ではありません。備後地区の業界がユニクロにより苦境になることは誰もがなんとなく理解していたと思います。しかし好調のときは問題を先送りにします。伸びてゆく会社と落ちてゆく会社の差は何か。伸びる会社は絶えず新しいことに挑戦しています。 　新しいことに挑戦することは最低3年から5年は赤字になります。その怖さ故になかなか挑戦できないのです。新しい挑戦を避けた方が目先の利益がでます。リミットの歴史をみても、絣のモンペイから男子の作業服そして女子の作業服、次はオフィスユニフォームと技術の向上に挑戦を続けてきました。そして次はファッション衣料に挑戦を、と言っています。人間が裸で生活しない限り、その時代に必要な衣料を作れば生きて行く道は必ずあると言っています。 　中国との関係においても合弁ではなく困難な独資を選び、貿易実務も経験のない女子社員で直接貿易を手がけてみたり、無謀ともいえる挑戦の連続です。あくなき商品開発のため社員の半数が開発要員です。その結果、未だに本社ビルを持つこともできません。今までの投資金額は膨...