2006年 10月号
一、困難を選ぶリーダーシップとは いつも大変お世話になりありがとうございます。 業界新聞に商社の現状について大変面白い記事が掲載されていました。 商社が原料やテキスタイルに代わる繊維ビジネスの柱として、二次製品化を懸命に進めていた一昔前、「アパレル企業の社員より給料の高い商社の人間が、アパレルの下請けをして果たしてもうかるのか」と喝破した大手商社幹部がいました。それから十年以上が経過したが、商社のアパレルビジネスの主軸は今もってOEM（相手先ブランドによる生産）である。ブランド戦略を推進した大手商社の繊維カンパニーを率いる役員は「今期百七十一億円の純利益目標は九十九％達成できる」と宣言した。「うちは何をしてんだ」と他商社のトップが繊維を叱咤する声が聞こえてきそうだ。ブランド一つで「ハイ十億円」の利益計算が立つ華やかなビジネスと汗拭き拭きのOEM。ウサギと亀のようだが、肉離れを起こすウサギも多いようです。 一方でOEM取引に進んだ商社の現状は、商社の繊維ビジネスで製品事業の見直し機運が高まっている。主力のOEM取引で収益性が著しく低下しているためだ。前シーズンより低い納入掛け率を求められる状態が続いている。ここ数年は、自社のもうけを削りながら同業他社とのコスト競争に勝ち残ろうとする姿勢が目立ったが、今年に入って利幅の薄いOEM取引に終始するなら『続けるか、やめるか』の二者択一すら示唆するところも現れている。」と。 一昔前、「アパレル企業の社員より給料の高い商社の人間が、アパレルの下請けをして果たしてもうかるのか」。この様に考えて大変苦しい道を選び、ブランド戦略に向かった商社と安易なアパレルの下請けに向かった商社の現状を考えるとき、楽な道に進んだ結果は哀れな結果になっています。いつもリミット通信に書いているように、同じ道が二つあるならば苦しい方の道を選ばせる私の哲学が間違いないことを再認識します。 二十年前、リミットでも販売力が弱くて生産力の方が多いという状況のもとで、社内からOEM生産を支持する提案がありました。その時の私の回答は明確でした。「リミットは工場に仕事がなくても、リミットネームが付かない別注商品は一枚でも工場に入れない」という断固たるものでした。安易な道に進むことを絶つためです。売れる商品を開発し販売数量...