2003年 8月号
1、日中の経営哲学の共有が要 いつも大変お世話になりありがとうございます。 最近の売上げ状況は、昨年比売上げ微増が毎月続いています。いよいよ底を固めたのではないかと思います。しかし今後大きく売上げが伸びていくことは考えられません。今の売上げで利益を出すには、この売上げで利益を出せる経費で経営することです。これは誰でもわかる事です。リミットは皆様が想像できないような少人数で大きな仕事をしています。それで利益を出せる態勢になっています。このような状況の中では生産は中国生産を抜きにしては考えられません。日本の態勢をいくら整えても、中国工場が品質納期管理で協力をしてくれなくては、信用をかちとることはできません。ユニフォーム業界は商社に商品企画まで依存して生産していると聞きます。競争が一段と激しくなり、大手商社が自社ブランドユニフォームを直接販売する比率を増やしてくると、従来のユニフォームメーカーは存在価値を失います。これをよく理解して生き残る道を考え、行動を起こさなくてはなりません。 リミットは多品種少量生産、企画重視、納期の正確性が、絶対に生き残ることができる戦略だと思っています。しかし大きな問題点もあります。リミットが100％管理できる工場は、日本にある少量生産の工場のみです。中国工場はリミットの独資資本ですが、中国側の100％の協力が無くては信用獲得の戦略は実現できません。高品質を確保するためには、日本と中国双方で戦略の意識統一がなければなりません。中国と意識統一して協力関係が維持できるかどうかがリミットの発展する条件となるのです。 工場の総経理と経営哲学の共有が大切な事になります。 2、戦略・戦術と人材の育成 先日「戦略・戦術」について次のように書いてありました。 「成功を収めていくためには、『戦略・戦術』というものが大事です。戦略というのは一般的にかなり掴みなものの考え方であり、戦術というのは小さな考え方です。また『戦略は目に見えないものであるが、戦術は目に見えるものである』とよく言われます。戦略というのは大きな構想などのことであり、戦術というのは具体的に、『これをどうする、こうする』という次元の問題なのです。そうした戦略と戦術というものがあります。才能が豊富であっても失敗していく人を見ると...