2001年 11月号

　

　1、赤字部門を抱える積極的意味

　

　いつも大変お世話になりありがとうございます。

　11月も大変厳しい状況が続き、社会全体が落ち着きを失っています。リミットといえば逆に平静な状態で社員は落ち着きはらっています。我がリミットの社員には突撃精神がないのか、それともいつも悠然としているトップの私の悪影響かと思うことさえあります。しかし考えてみると、「突撃」とか「猛烈」とか檄を飛ばしても、今の経済状況で売上対策としては疑問です。以前に書きましたが、リミットの朝礼時に、気合いを入れながら前の通りで駆け足をしている会社がありました。朝は頭脳を使うとき、体を使うのは午後と私は決めていました。体力を保つことも大事です。しかし体力のみの仕事では開発途上国に負けてしまいます。案の定その会社は倒産しました。

　ところで実は、リミットにも猛烈に行動している部分があります。リミットは赤字部門を二つ持っています。リミット全体の運営としては拡張路線を方針とする部門です。会社が黒字の時に赤字部門を持てという経営哲学があります。赤字部門を育てるには3年から5年はかかります。会社が赤字では資金不足で赤字部門を持てません。これを黒字にするために全力投球をしています。この取り組みがリミットの将来に大きく寄与すると思っています。

　

　2、情報化とキャッシュフロー経営の中で

　

　社内での情報を共有するために電子掲示板が大変役立っています。私の家でも24時間見ることができます。何か問題が起きるとネットワーク上で討論が始まり、情報の交換は緊密です。ところがそれでも情報が収集できないこともあります。私はかなり以前から、手書伝票をコンピュータ処理に改めてもらえない得意先については取引を中止するよう指示していました。情報化の時代に逆行して、リミットの実務にも弊害が起きるからです。社員の粘り強い交渉で今では手書き伝票をだすような企業との取引は皆無だと思っていました。ところが、3ヶ月前の時点で2社が残っていることを知り驚きました。情報化の時代に手書き専用伝票とは…と取引中止を厳しく指図しました。しかし、そんな指示の必要も無かったかもしれません。2社のうち1社は9月に親会社が倒産、もう1社は10月で倒産しました。これが情報化への改革を頑固に拒否した結果です。

　『利益がなくても売掛金回収を高めて在庫を増やさなかったら、破産する事はない』『大幅利益増でも利益以上の在庫または売掛金増になれば資金不足を起こす』これがキャッシュフロー経営と言われています。前月のリミット通信に書きました生産調整の行動は、この原則を知っていたから迷い無く行動を起こす事ができたのです。売掛金回収も80パーセントが現金で頂いています。キャッシュフロー経営の第1段階は解決しています。次に何を行動を起こすか。今、戦後50年続いたあらゆる業界の形態が完全に崩壊しようとしています。その中で生き残らなくてはなりません。

　私はリミットと仕入先そして販売先の三者の利益のみを考えて行動してきました。価格維持、そして喜んで着ていただける商品を企画するための研究所、納期を正確にするための情報システムの向上。全ての分野の完全管理を目指してきました。世の中には不思議なことはありません。必ず当然の結果が出てきます。

　

　3、自社の成熟度をはかる

　

　ある経済雑誌に「変化に対応しないと生き残れない時代であることは、もはや誰でもが知っている。が、具体的にどう行動すべきか、となると各人各様である。基本は過去を捨てることである。経営者にとって、過去を捨てるということは、先入観と同時に、自社の以前からの主力製品・商品をも全面的に、しかも最速で見直すことである。勝つことが最大の目標である以上、このスピードこそが不可欠となる。会社を変えるとは、経営者自身がいままでの固定観念という呪縛から解き放されることだ。至難の業である。だが、これを乗り越えなければならない。経営者自身がやり抜いてはじめて成就できることなのだ。」と出ていました。

　私は今、長年苦労して育ててきたリミット㈱を完全に破壊し、新しい時代の自分たちの会社を作るようにと若い世代に厳命しました。次の世代が希望する自分たち自身の会社を作ればいいのです。考えてみますとリミットはユニフォーム業界では一番小さい部類の会社で発展途上国からの追い上げに勝つために、頭脳分野の充実が一番大事なことと考えて行動し続けました。

　若い世代に会社を譲ろうとしている今、リミットがどこまで成熟しているか、その現状を見つめてみました。総合研究所が企画力とそのノウハウの蓄積、中国生産のコストダウン。情報センターでは、強力な基本管理ソフトやＮＥＣから最優秀と認められたインターネットビジネスソフト、さらに生産管理、販売管理、等の管理ソフトの活用。日中情報システム会社では、情報ソフトの低価格化、中国の次世代教育などができていると思いました。借入金は多くても、資金の安定のため長期資金にシフトしており安定しています。リミットは有形の財産は小さくても、無形の財産を多く持っています。

　ここまでくると今後の会社の結果は全て次の世代の責任です。過去の仕組みが崩壊して新しい仕組みができるときです。終戦時が第1のチャンスとすれば、現在は2回目のチャンスです。過去を全て捨てるというのは私達には大変ですが、若い世代は歴史がないので簡単です。若い世代に経営のコツは、決断し迅速に行動すること。目標を定めたらひたすらそれに突き進むこと。それが経営者だと言っています。若い世代がこの絶好の飛躍のチャンスを生かして欲しいと思っています。

　日本の会社で70パーセントの会社が赤字と言われ、今後も相当数の会社が倒産するでしょう。繊維業界の地方問屋でも100億から200億円の負債を抱えた倒産が起こっています。問屋不要論は30年前から言われ、実のところ悪しき商慣行におんぶした無用の長物でした。業務形態を変える年月は充分にあったのです。私は問屋不要論を信じ、新市の地元問屋70軒の取引をやめて15年前に福山に出ました。大手の現金問屋の仕入れが来ても、小売店に売りますからと断りました。もし15年前に問屋の取引を止めていなかったら、現在のリミットはありません。何事も急激に変化を起こすことはありません。長年の年月を経て当然の結果が出てきます。変化ができなかったらどのようになるか。この事実も次の世代に教えています。

　みなさん会社では、いかがでしょうか。

　

　　2001年11月25日

　　　素敵に働く女性のためのワークウエア

　　　　　リミット株式会社

　　　　　代表取締役　有　木　伸　宏