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　 　 一、メスを入れた青島の現状 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　四月に二泊三日で中国青島工場に行ってきました。 　ここしばらくは、生産計画の精度向上とインターネットでの連絡で納期が正確に流れており、長い間中国に行く必要がありませんでした。独資工場を設立し、この十年間にリミットは財務管理・生産管理すべての管理体制で究極の管理体制ができました。その反面、青島の独資工場は、生産管理ができても財務の重要性を理解せず、どんぶり勘定でした。今この問題にメスを入れる時期が来ていると感じての訪中です。その時期とは、私の時代から専務に引き継ぐ段階で、不明・不可解な分野は切り捨てる方針をたて、撤退か継続かの問題が起きたことは昨年の十一月のリミット通信と今年の二月号に書いたと思います。 　本来このたびの訪中は、今後の方針を考えるために二年ぶりの副社長の行動でした。しかし私は、専務より副社長に同行し中国の状況を視察するよう勧められたのです。結果、来るべき専務の時代の最善の方法は何かと考えるまたとない機会になりました。私は常々、古い体制の中で旧態然とした人材を教育するより、それらを切り捨て、全く新しい人材を獲得する方が、例え苦労があってもより良い結果が早く出ると考え、スクラップ＆ビルドで社員の入れ替えを繰り返してきました。これは中国でも適応すべきことだと思います。 　専務は、総経理の娘を日本の大学に入学させて青島伸栄服装有限公司の後継者に育ててきました。この経過をふまえ、この娘を総経理にしました。そして会計士も若い人に変えました。親が雇っていた会計士を変えることは親子の争いの大きな火種になります。そこで総経理に退職金を払い、職を退かせました。日本でも多くの会社が親子の意見相違で引き継ぎ時に争いが起きていますが、断固とした揺るぎない方針が必要です。ちなみに元総経理は冷たいやり方で最後は娘も切り捨てられると言って腹を立てています。 　 二、中国の表裏と投資の心得 　私が中国に最初に行ったのは十五年前です。当時は青島には直行便はなく、上海か北京経由でした。日本企業の多くは飛行機の便利のよい上海に行かれていました。しかし、どうしても上海は私の性格と合わず、いつの間にか北京、大連、天津と不便な北回りになっていました。青島は温厚な人が多く...

　 　 一、将来を見据え苦しい道を選択する 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　先日、業界紙に香港企業が日本の商社に五五パーセント出資したことが報じられていました。私は、作業服の分野では、必ず中国の企業が直接日本市場に販売する時代が来ると相当以前から予測していましたので驚きません。しかし、一部では問題視しているようです。中国の縫製メーカーが日本を市場にすることは、誰でも予測することができたと思います。しかしその時点の業績が好調に推移していると、ついつい対策を先送りすると思います。次の時代を考えないのです。リミットの中国進出は、この時代を展望していました。 　その方法の一つとして、中国工場の日本支社を設立しました。とは言っても、女性向けの商品では、未だこの会社が完全に活かされていません。メンズ製品であれば、中国製品に対する安かろう悪かろうのイメージをもたれていたとしても違和感はないと思います。企業イメージにも問題はないでしょう。しかし、中国製の婦人製品の場合だと企画・デザイン・センスが日本人に全く合いません。やはり、生産は中国でするのが最適であっても、企画は日本国内でということになるでしょう。 　リミットの歴史を省みると創業初期は、地元の問屋へ販売していました。問屋は全国の小売店に販売していました。当時の経済評論家が「問屋無用論」を主張したように、問屋はものづくりせず、楽な商売をしていました。リミットの「同じ道が二つあるなら苦しい方の道を選ぶ」の哲学で、苦しいメーカーの道を選び、苦しい道が長年続きました。問屋は必ず行き詰まると考えていても結果が出るのには三十年かかったと思います。同様に中国からの進出にしても、結果が出るのは先になります。その間にメーカーは今から準備しなくてはなりません。ユニフォーム業界も、日本で中国企業と競争する時代に入りました。日本支社設立の選択は、この苦しい道の選択、即ち成功の選択だと確信をもっています。 　 二、継続する粘り 　先月のリミット通信で粘りの人生について書きました。問屋との取引も三十年、四十年粘りの歴史で生き残りました。人間に「粘り強い人」と「飽きっぽい人」がいるように、企業にも「粘り強い企業」と「飽きっぽい企業」が存在します。物事に対して組織全体で粘り強く取り組むことのできる企業...

　 　 一、健康危機、経営危機からの脱出 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　先月のリミット通信で、末期の肺結核で医者から見捨てられたどん底から、最初は地を這うような経営から始め、業界大手会社を追いかける戦略を一つ一つクリアしてリミットの歴史を築いてきたことを書きました。ここであえて言うと、戦略などは誰でも考えれば策定することができます。その戦略を具体化する行動になると、戦術立案も含めて障害が多く起きて計画通りにならないのが世の中の常です。ところが私の場合、次々と自ずと道が拓けてきたのです。何故道が拓けたか、その理由がわからないことが多くありますが、それらすべてが今あることの大きな基となっています。 　私の人生で一番大きな問題は肺結核の末期症状からの脱出です。二十五才から現在まで肺結核と闘い続けてきました。今でも年に何回か吐血します。一度壊れた肺は元には返りません。長年の歴史の中で空いた穴を石灰化させるだけです。壊れた肺を上手に使っているだけです。使い方を間違えると壊してしまいます。こんなこともありました。四国の徳島市から室戸岬に向かって約一時間で、日和佐町の二十三番薬王寺に着きます。その石段を上がっているときに吐血が始まりました。私は吐血で死ぬことは無いと経験から知っています。吐血で死ぬのは吐血を止めようとして喉に血を詰まらせて呼吸ができなくなり窒息するのです。気楽に止まるまで出し続ければ死ぬことはありません。そして吐血を止めるには血圧を上げないことです。血圧を安定するには心の安定が一番です。心の安定を保つために南無大師遍照金剛を唱え続けながら血圧を上げないようにしました。そして高知市室戸岬のお寺を巡拝し、福山まで約四百キロを吐血した日に帰ってきました。吐血したことは誰にも言いませんでした。夜の晩酌も少し飲みましたので、家内も知りません。晩酌も少しすれば血圧が下がります。 　もし吐血した時、医者にかかったなら会社にも連絡があり大きな問題になります。対外的に知れれば会社の信用にも大きく影響をしてきます。対処の仕方で運命は大きく変わります。私は早い時期からコンピュータを使って在宅勤務を基本にしていたので体調が悪くても皆さんに知られないようにすることができました。対外的には知られなくても、私自身は肺結核に対して猛烈に戦い続けていまし...

　 　 一、供給過多で続く価格競争 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　ユニフォームメーカーが小売販売価格の値上げをしないようです。低価格が続く中で更に価格競争に巻き込まれて、メーカー・販売店は利益確保が大変です。日本経済は成長段階に踏み出したと言われています。しかし需要と供給のバランスという価格を決める基本の問題には全く改善が見られません。つまり供給過多なのです。だから政府のいう割には、景気がよいという実感がありません。物価も賃金も上がっていません。購買力＝需要が小さく供給の数が多いのです。この状態では価格競争、即ち値引き競争は一段と激しくなります。 　以前なら景気が回復すれば、中小を含め多くの企業が好況を手にして息を吹き返しましたが、中国など発展途上国から安価な商品が大量に輸入され供給過多に拍車をかけて問題を複雑にしました。今日の「景気拡大」には明るい見通しはありません。安値競争が激しくなるばかりです。 　 二、ユニフォームメーカーは 　　　消滅の危機にある 　ユニフォームの売上についても一般的にピーク時の売上に比較して、四○パーセントから五○パーセントの水準だと言われています。リミットも三回非常事態宣言をして、激しい合理化を致しました。それでも、素材コストは高くなります。製品は供給過剰、製品価格据え置き状況で利益確保は今後、一段と厳しくなると思います。ユニフォーム販売店も価格競争で現状を維持できるか、廃業に追い込まれるか、大変厳しい状況だと思います。この度、値上げを見送ったユニフォームメーカーは体力勝負で、弱い同業他社との競合をしかけて倒産に追い込む戦略だと思います。それに負けたところから倒産します。メーカーも販売店も命がけの体力競争時代に入りました。 　販売店を通して女子ユニフォームを販売しているリミットも、販売店が廃業して減少すれば大変厳しい条件の中で再び道を拓かなくてはなりません。販売店の将来の状況が大きくリミットに影響してきます。時代の変化を考えてリミット、大阪リミット、リミット通販、日中情報システムがどのように連携し新しい道を切り拓くか。問題意識を持って行動を起し始めています。感じたら即行動を起こす。行動を起せば問題点が見えます。修正しながら前進すれば、必ず道が拓けます。振り返ってみると、リミット...

　 　 一、中国青島工場財務諸表の矛盾 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　昨年末に中国の生産体制を継続するか、打ち切りにして新しい工場を作るか大きな課題が与えられました。このことはリミット通信の十一月号に書きましたが、特に金融機関から心配のあまり問い合わせがありました。銀行だけではなく、多くの方々が注目されていることではないかと考え、結果をご紹介いたします。 　中国青島工場から昨年と一昨年の決算書が求めに応じて送られてきました。中日翻訳ソフト（決算書をスキャナでとり範囲を指定して日本語に翻訳）で翻訳すると、書かれていた工場の人員は、私の聞いていた人数より三十名も少なくなっていました。一目で経費に問題が見つかります。対昨年比で経費が急増しています。その理由の説明を求めたのですが、納得できる説明がなされません。返ってくるのは、意味不明のものばかりです。 　日本と同じように中国の会計は、税務署に出す書類を作ります。工場の会計士は資産負債表と損益表を作り会計事務所に送ります。それを会計事務所が処理をします。中国の会計は基本的には税金を納めない努力をするので、正確な決算書は出しません。だから余計に本当のところが見えません。私の感じでは、工場の会計士が作った試算表を基に会計事務所が処理するので、決算書を操作するのは工場の会計士だと思います。つまり、決算書の疑問点は、会計事務所ではなく会社内部事情に依っています。 　工場の会計士は元総経理が国営工場にいたときの会計士ですから、専務は若い会計士と入れ替えをするように指図をしました。新任総経理は財務知識もなく、今までのことはよく解りません。その中で専務からの色々な質問を会計士に聞いて返事をする過程で、新任総経理自身も多くの疑問を感じたと思います。私の時代は中国の法律が解らず、全て青島側に任せていました。しかし専務は、問題点とおぼしき事項を福州宏正服装有限公司の総経理に問い合わせています。そうすると弁護士、会計士になど中国税法の専門家と協議した結果をメールで送ってきます。それを青島工場に転送します。コミュニケーションは日本語なので全て理解できます。中国も法律の整備はできています。それを日本人に教えず、中国に都合がよいようにするので日本の多くの進出企業に問題が起こるのです。私の時代の問題点を、専...

　 　 一、青島伸栄服装有限公司設立の重い問題 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　最近、悩み事があります。それは、これから書こうとするリミットの中国工場についてのことです。リミットは、世代交代の時期にあると私自身が自覚していて、専務への引き継ぎがいよいよ最終段階に入っています。現在最後に残っているのが中国工場の引き継ぎです。青島伸栄服装有限公司設立は一九九五年ですから、生産が始まって十年になります。その当時は素晴らしい総経理との出会いがあり、私は幸運な巡り会いで大変喜んでいました。そして五千万円あげるから個人で会社を作ってくれるように頼みました。しかし総経理は、「それは出来ない、五千万円貰って設立したと説明しても誰も信用しない。周囲の皆は何か悪いことをした金だと思い、誰も相手にしてくれなくなる。」と言って断りました。そこで独資工場設立の話になりました。申請書の準備期間を入れて二ヶ月という早さで設立できました。 　当時は日中友好商社経由で仕事を出していましたが、これが倒産してリミットの直取引になりました。やがて総経理の娘そして息子が相次いで来日し大学に進学しました。その過程では数々の問題が起こりましたが、それを解決し道を拓いてきました。設立当時は私も度々中国に行っていました。最近は生産計画のレベルアップで正確な流れになりました。そしてインターネットでの連絡等が便利となり、行くことがなくなりました。それほど安定した関係だと思っていたのです。 　 二、改革変革を怠った結果 　ところが三年前、青島伸栄服装有限公司が新しく大きな工場を建設したときから少しずつ、考えの相違点が見え始めました。既にリミットが高級婦人物の生産販売を始めていたので余計にそう思えたのでした。その工場の竣工式の日危機感を抱いた私は「今のままでは十年先には倒産する」と総経理に言って帰りました。福山大学在学中に知り合った台湾出身の青年と結婚した総経理の娘は、子育てに専念していたのですが、やがて子供を台湾の親に預けて、娘自身も婿とともに総経理のもと、工場で生産管理をするようになりました。生産管理はできても財務が解らない。今の総経理が居る限り、財務体質を変えることはできませんでした。 　その間十年リミットは、三度の非常事態宣言という激動を切り抜け、その都度マ...

　 　 一、困難を選ぶリーダーシップとは 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　業界新聞に商社の現状について大変面白い記事が掲載されていました。 　商社が原料やテキスタイルに代わる繊維ビジネスの柱として、二次製品化を懸命に進めていた一昔前、「アパレル企業の社員より給料の高い商社の人間が、アパレルの下請けをして果たしてもうかるのか」と喝破した大手商社幹部がいました。それから十年以上が経過したが、商社のアパレルビジネスの主軸は今もってOEM（相手先ブランドによる生産）である。ブランド戦略を推進した大手商社の繊維カンパニーを率いる役員は「今期百七十一億円の純利益目標は九十九％達成できる」と宣言した。「うちは何をしてんだ」と他商社のトップが繊維を叱咤する声が聞こえてきそうだ。ブランド一つで「ハイ十億円」の利益計算が立つ華やかなビジネスと汗拭き拭きのOEM。ウサギと亀のようだが、肉離れを起こすウサギも多いようです。 　一方でOEM取引に進んだ商社の現状は、商社の繊維ビジネスで製品事業の見直し機運が高まっている。主力のOEM取引で収益性が著しく低下しているためだ。前シーズンより低い納入掛け率を求められる状態が続いている。ここ数年は、自社のもうけを削りながら同業他社とのコスト競争に勝ち残ろうとする姿勢が目立ったが、今年に入って利幅の薄いOEM取引に終始するなら『続けるか、やめるか』の二者択一すら示唆するところも現れている。」と。 　一昔前、「アパレル企業の社員より給料の高い商社の人間が、アパレルの下請けをして果たしてもうかるのか」。この様に考えて大変苦しい道を選び、ブランド戦略に向かった商社と安易なアパレルの下請けに向かった商社の現状を考えるとき、楽な道に進んだ結果は哀れな結果になっています。いつもリミット通信に書いているように、同じ道が二つあるならば苦しい方の道を選ばせる私の哲学が間違いないことを再認識します。 　二十年前、リミットでも販売力が弱くて生産力の方が多いという状況のもとで、社内からOEM生産を支持する提案がありました。その時の私の回答は明確でした。「リミットは工場に仕事がなくても、リミットネームが付かない別注商品は一枚でも工場に入れない」という断固たるものでした。安易な道に進むことを絶つためです。売れる商品を開発し販売数量...