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　 　1、重大な決断への啓示 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　平成16年3月15日午前2時50分頃夢の中で、まるで何かの啓示のように、猛烈に感じることがあり飛び起きました。常務より送られた資料を再度見直し、熟慮の結果、大きな決断をして「非常事態宣言」と社内ネットに書きました。リミットの月次決算書は絶対に毎月翌月の3営業日にできています。顧問会計事務所からの正式な決算書ができるのは、3月15日の確定申告と前後し、3月末になります。そこで社内で作ったいわば仮の決算書と今期の営業報告と次期の営業方針を2月中頃には銀行や商社等に示します。しかし、今年は方針に大きな迷いがあり、結論が出ないまま3月初めに社内決算書を送りました。何を迷い、何を考えていたかをこれから記しますので、皆様にも考えていただきたいのです。 　 　2、中国での多品種少量生産の意味 　 　中国に進出して以来リミットは、通常見られる単品大量生産でなく、多品種少量生産に努力しました。これは大変困難な道です。困難な道を歩まないと差別化はできません。その上販売店に喜んで頂くには、必要な時に必要な商品を間違いなく納めることが重要になります。受注日即出荷率の向上をめざすには常識的には短納品ができる国内生産が必要です。国内生産が月産10,000枚の時は生産計画も楽でした。販売不振となり売上が減少する中で利益を上げるには生産コストを下げなくてはなりません。国内生産を月産8,000枚、6,000枚と落とす中で、いつも「これ以上国内生産を落とすと納期に大混乱を起します」と社員の精神的な抵抗が起きました。それでも私は、1,000枚国内生産を落として中国生産すれば、1,000万円利益が出ると叫び続けました。 　社員は誰しも困難な道を進んでお客様に怒られるより、安全な道を歩むことを求めます。その抵抗を抑えて行動を起こさせるには強力なリードが必要です。最高責任者の命令ですが、リミットのように小さい会社でも浸透するには大変でした。大きい会社ではできないと思います。その上多品種少量生産は中国にとっても大変なことです。中国もこの大変な道に挑戦していく協力がなければ結果が出ません。この困難に挑戦することを理解させることが大変でした。現在国内生産は月産2,000枚まで落としています。しかし...

　 　1、赤字解消、より大きな夢へ 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 2月の売上は順調に推移しており、今年は業績見通しに明るさを感じております。リミット㈱、リミット通販㈱、日中情報システム㈱にとって、今年は前進の年だと思っています。 　リミット通販と日中情報システムは共に5年連続赤字でした。それは未来のための投資によるもので、今、その投資の実りを収穫し、赤字を解消するときが来ました。昔から絶えず先行赤字投資を、と言われますが、まさにそのとおりです。しかし、この度のように景気が減速していく中、赤字覚悟で投資を続けることは大変恐怖感が起きました。問題点の後始末をしながら投資をして、スタートラインに立つために7、8年はかかります。結果だけをとらえると、その局面では簡単なことが解らず、多くの禍根を残します。それを恐れていては行動を起こせないのです。京セラ会長の稲盛さんは、京セラは研究開発で失敗したことがないと言われるが、「そんな馬鹿なことはない、成功率は大変小さい」と質問した人におっしゃられたそうです。「事業は継続している間は失敗ではない。事業を中止したら失敗が確定する」と言われていたことを読んだことがあります。私は継続がいかに大切かを知りました。 　リミット通販の商品は、リミットの社員も中国工場にも製品作りの知識を誰ももたない状態からのスタートでした。現在は、技術を習得しつつ販売金額も少しずつ増えています。日中情報システムも中国工場の中に情報系の大学を出た1人と大学に行ける能力を持っていて、経済的な問題で大学に行けない人を集めてスタートしました。そして総経理の長男は日本で5年間、日本語を学びつつ情報会社でシステムエンジニアとして勉強しました。それが現在ではＮＥＣの協力会社を中国で経営しています。無から行動を起こすことは誰も賛成してくれません。それでも経営者は行動を起こす決断をしなくてはなりません。経営者は孤独です。その孤独に勝たなくてはストレスで体をこわします。それを楽しむような精神状態にするには、絶えず自己啓発で成功の夢を描くことです。小さな夢は小さな結果を、大きな夢は大きな結果を生みます。全ての結果は自分の夢の大きさで決まります。年齢と共にこの楽しみが解るようになりました。このことが早くから解っていれば、リミットグループは今より大...

　 　1、新年に際して 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　今年もよろしくお願い申し上げます。 　平成13年から14年は売上減が続き業績が厳しく、それを乗り切るための根本的な対策を実行しました。続く15年は激しく経営環境を変化させた後始末をした年でした。ようやく平成16年は平穏な幕開けを迎えることができました。このリミット通信を読み返すとこの3年間は決断即実行、真剣勝負の連続のあとが読めるでしょう。結果として、「大変でした」の一言で過去のこととして総てを済ませることができるようになりました。いよいよ新しい時代のスタートです。1月4日、リミットの新年互例会において今年の方針を話したことを書きます。 　 　2、よりオープンな必次世代システムへ 　 　リミットのコンピューターシステムは25年前からのシステムを全て継承しています。継承継続はＮＥＣが供給するシステムの大きな特徴でした。そのためオフコン、端末ともに全てＮＥＣ製品を使用してきました。他方、3年ぐらい前より大手企業ではオフィスコンピュータシステムでの行き詰まりの記事が本に出てくるようになっています。理由は、大型コンピューターやオフコンの場合、ソースシステム（ブラックボックス）があるからです。これはシステムを作った情報会社、というよりその担当者しか解りません。担当者が辞め、作った情報会社の変化でソースシステムが解らなくなり不具合が解決できないのです。これでは将来発生する問題に対応はできません。問題が起こってからでは遅すぎるのです。特にリミットの場合、少ない人員で大きな仕事を目標にし、判断業務以外は全作業をコンピューターで自動化しています。止まったコンピューターの代わりを人がすることはできないのです。そうなれば仕事が全てストップしてしまいます。 　そこで来るべき新しい情報化時代を想定すると次世代はオープン系の情報システムで再構築することが将来有利と考えました。これにはブラックボックスはありません。仕事がストップする危険は無くなります。その上安価なハードで構築、拡張ができます。ただしハードのフリーズを前提にしてバックアップを絶えず取る仕組みになります。幸いに4年前情報投資のリースが今年来年で大きく償却します。資金は大丈夫です。オープン系に再構築してこれからのインタ...

　 　1、ブランドの構築は経営哲学の表現 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　今年は10パーセント程度の売上増で大変安定した経営となっています。そして合理化の結果として、利益も確保ができるようになりました。いわば嵐の後の静けさという状態です。しかしここでの安心は禁物、安心は後退のはじまりです。では次に何をすべきか。経営者は方針を出して行動を起こさなくてはなりません。無風は社員の意識に沈滞状況を起こします。何かを変化させて嵐を起こさなくてはなりません。 　度々書いていますが、私はブランド構築に努力しています。ブランド構築に重要なことは多々ありますが、そのうちの1つが価格設定とその維持です。この価格維持は大変難しく、価格維持の根拠をユーザーに提供し理解納得を得なければなりません。価格は社長である私の信念であり経営哲学の表現です。 　 　2、必然としての分社～統合の変化 　 　さてその私の経営哲学の展開を振り返ってみると、個人経営から会社、分社経営そして同族経営方式へと変化させてきました。分社経営で各部門を会社にすれば損益がよくわかります。これで財務が全て解るようにし、採算を徹底的に追求しました。借入金も各社でして資金効率も解るようにしました。その結果各社の流れが大変よくわかるようになりました。どの部門に無駄過剰な投資が多いかがよくわかり効果のあるリストラが実行できました。 　私はグループの合計試算表を作り見ていました。しかし金融機関からその試算表の見方が難しいといわれるようになり、各社をリミットに一本化した方がよいのではないかと思うようになりました。最初に各社の資金をリミットに一本化し、リミットが資金を貸せる形態にしました。次に支払手形をリミットに一本化し、その後手形を廃止して現金支払いにいたしました。今年来年で3社を清算しリミットに統合する準備を進めています。分社してまた統合するなら分社しなければよかったとの考えも起きます。しかし私は分社したから問題点が明確にわかり、行動を起こすことができたと思います。分社していなければ少ない社員で大きな仕事は実現していないと思います。 　具体的に説明すると、リミットの品番、色サイズによって約1万点で中国生産90パーセントを生産計画1人。輸出入業務全般を10時から4時までの...

　 　1、ブランド力構築と中国の役割 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　10月も販売は順調に推移しています。リミットはブランドの構築に全力で努力しています。それには中国工場の協力がなくてはできません。私はリミットの生死を握っているのは中国だと思っています。そのことを前提にして主導権をリミットがもつには何が最も大切か考え行動しています。 　私は昨年の9月から中国に送った手紙に番号を付けています。Ａ4用紙で2枚から3枚をこれまでに87通送っています。日本で教育を終えた子供が4人いますので総経理に対しての通訳は困りません。私は日本人に出す手紙と同じように書いています。経済用語も理解するようになり、理解が深まってきたと感じています。文化の違いを埋めることは大変です。出した手紙に対して返事はほとんどなく、私が一方的に出し続けています。日本語を読んで理解しても、中国人が日本語で返事を書くことは大変だと思います。ファクス又はメールで、手紙を受け取ったとだけでも返信するように何度も教え、最近ようやく簡単な返事が来るようになりました。だんだん理解してきたなと思える行動が増えてきました。 　日本の会社でも経営理念は絶えず言い続けなくては社員に浸透しません。ましてや文化の違う中国に対しては大変な努力をすることが当然です。最近中国の総経理に出した3ページの手紙の要約を掲載します。 　 　2、中国新工場建設へのメッセージ 　 　『今最も努力していることはブランドの構築です。ブランドとは、一流、トップ、高級などの印象を持たれている商標です。リミットは女性の働く分野での衣料はトップブランドであることを定着させたいと思っています。ブランドを定着させるには、リミットと青島伸栄服装公司とが一体となって行動を起こさなくては絶対にできません。青島伸栄服装公司に求められるのは、品質の向上と正確な納期管理です。このことは今までも努力してもらっています。私は検査の基準を設定して、縫製工程の中での検査が大事と思っています。商品が仕上がっての検査は修正が困難です。多くの日本の会社は、修正工場で検査しています。これは縫製を知らない人の考えです。縫製の途中での検査は修正が簡単です。仕上がり商品の修正はできません。このことは総経理もよく知っているでしょう。 ...

　 　1、夏物続伸で秋冬物生産に影響 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　秋冬物商戦は最盛期です。現状では順調な売上です。 　一方厳しい残暑で夏物の注文が続き、秋冬物の生産に影響を与えています。これを避けるため夏物受注中止の意見もありましたが、リミットは注文があれば必ず納めることを社是としているので、可能な限り受注するとの結論に達しました。今年の夏物生産計画は、前年比10パーセント減として設定していたので、20パーセントの生産アップは大変でした。このために冬物生産が遅れています。 　冬物の生産は夏物と違って期間が長いので、同じ品番を一度に縫製をせず、必要な数量で止めて他の品番を縫製することで遅れを回避します。工場の生産効率は落ちますが、商品を間に合わすためには仕方ないと思っています。今秋冬生産は中国工場に生産アップを要請しました。中国から工場内の温度が38度になり、とても残業できる状態ではないと連絡がありましたが、結果として、納期を守りながら生産に協力してくれました。 　 　2、中国新工場建設にめど 　 　8月に中国に行きました。最近は総経理が来日していたので同行の副社長の訪中は久しぶりでした。 　8年前に工場を設立したときは、古い建物を借り700万円をかけ補修、200人でスタートしました。2年前雨漏りもするようになり工場新築が必要となってきました。 　総経理の計画は必要用地の倍を買い、近い将来半分を売れば土地代すべてが賄えるというものです。これは日本のバブル時代の考え方と同じです。日本の経験からそのプランが大変危険であると必死に説明しましたが、理解させることが困難でした。総経理と感情的すれ違いすら起きました。私の「土地は借りる」という考えを理解させるために、日本のバブル期からの流れを説明したファクスを送り続けました。 　私は日本の繊維業界は中国に移転して不況となり、投資が大変困難な状況だということを説明しました。しかし、中国の役所は土地を日本の会社に買わせるように指導するので、総経理がそれに逆らうことは困難でした。資金が少なく工場ができる方法を考えるように総経理に連絡を続けました。 　ところが、この度の訪中で、200人規模の工場を役所が建て、その借賃が年間15万元(240万円)との話がありま...

　 　1、日中の経営哲学の共有が要 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　最近の売上げ状況は、昨年比売上げ微増が毎月続いています。いよいよ底を固めたのではないかと思います。しかし今後大きく売上げが伸びていくことは考えられません。今の売上げで利益を出すには、この売上げで利益を出せる経費で経営することです。これは誰でもわかる事です。リミットは皆様が想像できないような少人数で大きな仕事をしています。それで利益を出せる態勢になっています。このような状況の中では生産は中国生産を抜きにしては考えられません。日本の態勢をいくら整えても、中国工場が品質納期管理で協力をしてくれなくては、信用をかちとることはできません。ユニフォーム業界は商社に商品企画まで依存して生産していると聞きます。競争が一段と激しくなり、大手商社が自社ブランドユニフォームを直接販売する比率を増やしてくると、従来のユニフォームメーカーは存在価値を失います。これをよく理解して生き残る道を考え、行動を起こさなくてはなりません。 　リミットは多品種少量生産、企画重視、納期の正確性が、絶対に生き残ることができる戦略だと思っています。しかし大きな問題点もあります。リミットが100％管理できる工場は、日本にある少量生産の工場のみです。中国工場はリミットの独資資本ですが、中国側の100％の協力が無くては信用獲得の戦略は実現できません。高品質を確保するためには、日本と中国双方で戦略の意識統一がなければなりません。中国と意識統一して協力関係が維持できるかどうかがリミットの発展する条件となるのです。 　工場の総経理と経営哲学の共有が大切な事になります。 　 　2、戦略・戦術と人材の育成 　 　先日「戦略・戦術」について次のように書いてありました。 「成功を収めていくためには、『戦略・戦術』というものが大事です。戦略というのは一般的にかなり掴みなものの考え方であり、戦術というのは小さな考え方です。また『戦略は目に見えないものであるが、戦術は目に見えるものである』とよく言われます。戦略というのは大きな構想などのことであり、戦術というのは具体的に、『これをどうする、こうする』という次元の問題なのです。そうした戦略と戦術というものがあります。才能が豊富であっても失敗していく人を見ると...