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　 　1、夏物続伸で秋冬物生産に影響 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　秋冬物商戦は最盛期です。現状では順調な売上です。 　一方厳しい残暑で夏物の注文が続き、秋冬物の生産に影響を与えています。これを避けるため夏物受注中止の意見もありましたが、リミットは注文があれば必ず納めることを社是としているので、可能な限り受注するとの結論に達しました。今年の夏物生産計画は、前年比10パーセント減として設定していたので、20パーセントの生産アップは大変でした。このために冬物生産が遅れています。 　冬物の生産は夏物と違って期間が長いので、同じ品番を一度に縫製をせず、必要な数量で止めて他の品番を縫製することで遅れを回避します。工場の生産効率は落ちますが、商品を間に合わすためには仕方ないと思っています。今秋冬生産は中国工場に生産アップを要請しました。中国から工場内の温度が38度になり、とても残業できる状態ではないと連絡がありましたが、結果として、納期を守りながら生産に協力してくれました。 　 　2、中国新工場建設にめど 　 　8月に中国に行きました。最近は総経理が来日していたので同行の副社長の訪中は久しぶりでした。 　8年前に工場を設立したときは、古い建物を借り700万円をかけ補修、200人でスタートしました。2年前雨漏りもするようになり工場新築が必要となってきました。 　総経理の計画は必要用地の倍を買い、近い将来半分を売れば土地代すべてが賄えるというものです。これは日本のバブル時代の考え方と同じです。日本の経験からそのプランが大変危険であると必死に説明しましたが、理解させることが困難でした。総経理と感情的すれ違いすら起きました。私の「土地は借りる」という考えを理解させるために、日本のバブル期からの流れを説明したファクスを送り続けました。 　私は日本の繊維業界は中国に移転して不況となり、投資が大変困難な状況だということを説明しました。しかし、中国の役所は土地を日本の会社に買わせるように指導するので、総経理がそれに逆らうことは困難でした。資金が少なく工場ができる方法を考えるように総経理に連絡を続けました。 　ところが、この度の訪中で、200人規模の工場を役所が建て、その借賃が年間15万元(240万円)との話がありま...

　 　1、日中の経営哲学の共有が要 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　最近の売上げ状況は、昨年比売上げ微増が毎月続いています。いよいよ底を固めたのではないかと思います。しかし今後大きく売上げが伸びていくことは考えられません。今の売上げで利益を出すには、この売上げで利益を出せる経費で経営することです。これは誰でもわかる事です。リミットは皆様が想像できないような少人数で大きな仕事をしています。それで利益を出せる態勢になっています。このような状況の中では生産は中国生産を抜きにしては考えられません。日本の態勢をいくら整えても、中国工場が品質納期管理で協力をしてくれなくては、信用をかちとることはできません。ユニフォーム業界は商社に商品企画まで依存して生産していると聞きます。競争が一段と激しくなり、大手商社が自社ブランドユニフォームを直接販売する比率を増やしてくると、従来のユニフォームメーカーは存在価値を失います。これをよく理解して生き残る道を考え、行動を起こさなくてはなりません。 　リミットは多品種少量生産、企画重視、納期の正確性が、絶対に生き残ることができる戦略だと思っています。しかし大きな問題点もあります。リミットが100％管理できる工場は、日本にある少量生産の工場のみです。中国工場はリミットの独資資本ですが、中国側の100％の協力が無くては信用獲得の戦略は実現できません。高品質を確保するためには、日本と中国双方で戦略の意識統一がなければなりません。中国と意識統一して協力関係が維持できるかどうかがリミットの発展する条件となるのです。 　工場の総経理と経営哲学の共有が大切な事になります。 　 　2、戦略・戦術と人材の育成 　 　先日「戦略・戦術」について次のように書いてありました。 「成功を収めていくためには、『戦略・戦術』というものが大事です。戦略というのは一般的にかなり掴みなものの考え方であり、戦術というのは小さな考え方です。また『戦略は目に見えないものであるが、戦術は目に見えるものである』とよく言われます。戦略というのは大きな構想などのことであり、戦術というのは具体的に、『これをどうする、こうする』という次元の問題なのです。そうした戦略と戦術というものがあります。才能が豊富であっても失敗していく人を見ると...

　 　1、理論的に実証された女性主体の優位性 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　先月はリミットの特徴である企画、生産を分析しました。今回は組織作りを見ておきます。 　リミットの組織づくりは、女性主体であることが特徴です。これまで企業は男性社会でした。私は長年の病気のためスタートが大変遅れました。遅れて社会に出て、世の中の変化を実感しました。特に繊維業界は女性の分野であると感じ、素直に女性主体の会社にすることにしたのです。とは言っても、縫製業には優秀な人材は来てくれませんでした。それでも長年徐々にレベルを上げる努力をしました。その努力と同時に、誰でもどんな仕事もできるようコンピュータシステムを構築しました。 　私は女性を雇用してみて、女性の緻密なことが多品種少量生産に大変向いていることが解りました。生産計画や販売予測は予測通りの数字になるかどうか不確定要素がありますが、緻密に数字を組み立てれば年間の生産計画はできます。緻密さと根気が必要なだけに女性が適任です。根気がない男性では手抜きした組み立てになり生産過剰に陥ります。リミットの納期の正確さは女性の緻密さと根気の結果です。販売予測以外は女性の特徴を生かした結果が、納期の正確さを実現できました。 　最近下記のようなデータが新聞に出ていました。 『女性社員比率と利益率は相関関係』　経産省研究会 　経産省の「企業活動基本調査」の約26,000社のデータと、女性総合職の採用が多い企業や、女性の平均勤続年数の長い企業などへのヒアリングで報告書をまとめた。女性比率と利益率の関係を単純に分析すると、女性比率が30～40％の企業は、20～30％の企業より利益率が約0.4ポイント高いなど女性比率が高まるにつれて利益率も高くなり、50％を超えると横ばいか微減の傾向があった。さらに、業種や企業規模などの要素を加えると「10ポイントアップで0.2％上昇」という結果が出た。「サンプル企業の平均利益率が2.8％であることを考慮すると、0.2％の差は無視できない」と分析している。 　ただ、それぞれの企業で、年ごとの女性比率と利益率の変化を調査すると、女性比率が上がっていっても利益率は必ずしも連動していなかった。 　このため、再雇用制度があって、男女の勤続年数の格差が小さいなど人事・労...

　 　1、自己分析から特徴活かす 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　6月の売上は急に落ちた感じですが、現状では横ばいと思います。横ばいなら赤字にならない体制なのでひと安心です。この体制で今後利益の一段の向上を目指すには何をすべきか。リミットの現在の状況を検証することにしました。現在のような不況時には扱い商品の範囲を広げるのではなく、会社によって必ず強い分野があるはずで、その分野を強化してゆくことが一番良い方法と言われています。それでリミットの特徴を明確に認識してリミットを分析してみました。それによると 　 　　1、女子ユニフォームの企画メーカーで、特に動く分野のユニフォームに強いメーカーである。 　 　　2、中国生産が95パーセントの中で納期が正確である。 　 以上の2点がリミットの大きな特徴だと思います。 　 　この2点を検証して今後の方針と対策を考えてみました。 企画：これは私が一番努力した部門です。備後は男子作業服で発展してきました。男子作業服の分野では企画は重要ではありません。規模と営業力がビジネスの成否を決めていました。この環境の中で多品種少量生産、そしてオリジナル商品を出し続けるという新しい経験を重ねるためには、何より組織作りが大変でした。人材の養成には大変な資金を使いましたが、養成しても結婚等で全部退職しました。幸いなことに企画室長が一人残り、多くの経験を積みました。会社を継続するにはその中心になる人を長年かかって育てなくてはなりません。問題はその後です。次の世代に引き継ぐには、企画を継ぐ人を育てることも考えなくてはなりません。室長の後を引き継ぐ人材です。会社は、社長一人で継続できません。優秀な企画部門の協力者が必要です。協力者の獲得には運もあります。その運をどのようにして獲得するかを考えながら、早くから行動を起こさなくてはなりません。備後地区の婦人服メーカーで企画を担当していた社長の奥さんが突然亡くなられ、そのために会社整理をした例もあるのです。 　私が思うには、繊維は女性の分野で、女性の協力なくして成り立ちません。リミットの10年先は、企画の後継者が一番大きな問題点です。10年先の企画室を考え、今行動を起こしています。 　 　納期の正確さ：現在の納期の正確さは、25...

　 　1、手形廃止、有利な長期借入金活用 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　5月の販売状況は順調に推移しています。現状を維持すると20パーセントの売上増になるのではないかと思います。このような予測をしていませんでしたので、商品の空輸など対策に追われています。この増加は近畿地方と九州の売上に依拠していますが、その理由は今のところわかりません。とにかく大変喜んでいます。 　前回のリミット通信ではリミットのリストラについて書きました。大幅に社員が少なくなり、少数精鋭で大きな仕事ができています。以前は繁忙期には派遣社員を入れていました。今は役員が配送センターに入り対処しています。毎月リミット通信を送っていますので金融機関には会社の状況も理解していただき、資金面も充分協力していただいています。昨年7月に支払手形残がゼロになり、中国に送る素材調達も現金決済で回転しています。大変厳しい経済情勢のもとでは資金不足で苦労するのではないかと思いましたが、貸越口座、特定貸越口座を2行で1億5,000万円設定していただき、閑散期に資金不足が発生すればそれを利用し口座がマイナスとなり、繁忙期には現金入金で埋まってゆきます。売掛金の90パーセントを現金で頂いているので、銀行からは手形割引を利用してくれと言われますが、手形は少なく取立てしています。このような資金状況になるのは、リミットに内部留保が充分あってできているのではなく、長期借入金と貸越口座で回転しているからです。同じ負債でも手形より長期借入金の方が安心なのです。 　リミットはユニフォーム業界では最も後発に属します。他社では利益を出し納税後、残りを内部留保にされ繁昌していたころ、私は病気で長年寝ていました。それで資金を残すときがありませんでした。銀行には借り入れお願いの連続でした。借り入れをするには財務状況を提出しなくてはなりません。財務の知識もなく大変苦労しました。それで一所懸命に会社の状況が全てわかるようコンピュータシステムを作りました。現在ではどんな資料でもプリントする時間だけで提出できます。 　1昨年9月に大不況の到来に危機感をもって、1年間の販売生産資金計画を作りました。そして昨年の10月には計画通りに30パーセント在庫を落として資金が楽になりました。この結果が金融機関の信頼を獲得...

　 　1、コンピュータ導入の真意 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　3月の売上は微滅でした。夏物の見本の発送が例年より遅れています。4月も同じ状態が続いています。 　先日「リミットはコンピュータで合理化して人員整理の問題がよく書いてある。私はリストラには疑念がある。」とお客様から言われたことが社内掲示板に書いてあるのを読みました。それでこの事は私も大変苦しんだことですので、「私の考え方をリミット通信で明らかにします」とのお約束をここで果たしたいと思います。 　一般的にコンピュータを入れる目的は、事務の合理化と考えられています。25年前は会社の状況が決算をしなければわかりませんでした。税理士に決算を依頼しても問題点の後始末に追われる毎日でした。そんなとき情報処理の会社からコンピュータの売り込みがありました。当時のパソコンは故障も多く使える状態ではないので薦められたのはオフコンです。資金が無かった私は、安いパソコンを導入するしかありませんでした。残念ながら現在のパソコン全盛時代を予測したのではありません。20年前の縫製業には人材が来てくれませんでした。パソコンを私の協力者と考え、私の考え方をマニュアル化しました。社員が数字を打ち込むだけで、誰でも作業ができるシステムを目指しました。キーパンチャーは、根気のよい女子社員を主体に組織することにしました。多くの会社は男性主体ですが、私は「繊維は女性」と考え組織を作りました。 　最初のシステムは手作業が多く、社員も大勢必要で、現在の人員の3倍はいました。1つ1つ仕事をマニュアル化し、それを自動処理に変えました。人間の仕事はコンピュータでできない判断業務だけにするよう努力しました。リミットの販売システムは、最初の受注商品とその納期のインプットから後の配送センターでの納品書発行までは自動処理です。生産管理も最初の販売予測数量を役員が判断してインプットした後は、正確に年間計画を処理すればよいので判断業務はありません。生産計画も原反発注、加工指図、貿易業務を自動化することをただいま研究中です。 　財務は給料と財務のソフトを使い、誰でもできるようになっております。インターネットで月次決算を税理士に月初めの3営業日に送りチェックして、その日に送り返されます。専門的な財務処理知識は必要ありま...

　 　1、常に変化を求めて生き残りへ 　 　いつも大変お世話になりありがとうございます。 　3月の売上は昨年比少し落ちています。売上が伸びる条件は少なく、今の状況ではますます経済の混乱が深まると思います。業績が回復した、と新聞に出ているのは売上が増えたからではなく、リストラの結果です。 　最近福山でも創業50年以上の老舗の倒産が相次いでいます。倒産の理由は投資の失敗などではなく、何となく売上が減って倒産するケースが増えています。企業は量を追うか高品質のどちらか、または両方で成長しないと死んでしまいます。だからリーダーは絶えず自ら変化を作り出して行かなくてはなりません。創造的、建設的でなくなってしまったら企業は衰退します。重大な問題に直面したとき、失敗するかもしれないけれど果敢に重大な問題に取り組み、社員の危機感を高めながら積極的に問題解決をしていけばやがて道が見えてくると思っています。 　 　2、企業消失化時代の同族経営 　 　日本の企業の90数パーセントは同族経営会社です。しかし多くの会社がその認識をもっていません。「同族企業は、社長の個人財産を貯め込んでいる。けしからん企業である」という考え方もあります。果たしてそうでしょうか。中小企業が借入れをする場合、代表者は連帯保証を要求されます。連帯保証は何の反論（抗弁権）も認められずに、債務の弁済をしなければなりません。そして連帯保証は1代限りのものではなくて、相続しなければなりません。にもかかわらず、多くの経営者が会社と個人は別と考えているのではないかと思います。代表者の資産が無い場合は、第3者の保証人を要求されるのです。 　同族経営方式では個人の貸付金を資本金と見ます。リミットの場合、銀行も政府系金融機関も個人貸付金を資本金と考えて融資していただいています。 　会社を私物化して税金を誤魔化す努力をするのは論外です。リミットは前回も前々回も税務調査で問題を指摘されていません。輸入関税も神戸税関の第1回調査では勉強不足で追加の課税がありましたが、以後はゼロです。節税はしても、不正な経理はしてはいけません。 　これから本格的に企業消失時代にはいります。会社と個人は別だとの考え方を捨てて、今こそ会社と個人が一体となって同族経営に撤して勝ち残らなくてはなりません。リミットは5年...